部下と張り合うようでは上司失格

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NBonlineより

部下と張り合うようでは上司失格
リンダ・ヒル(米ハーバード大学経営大学院教授)に聞く

　日本企業で成果主義型の人事評価制度の導入が進んだ結果、多くの管理職が自身の個人業績の向上と部下の管理・育成を同時にこなす「プレーイングマネジャー」であることを求められるようになっている。

　しかし、2つの異なる役割を両立できず、業績の達成を優先して部下の管理・育成を疎かにしてしまうことが少なくない。その結果、部署全体の業績が低下してしまうという悪循環に陥っている。

　このジレンマを克服するにはどうすべきなのか。同じ問題にいち早く直面した米国で管理職のあり方を研究しているリンダ・ヒル教授に問題解決への方策を語ってもらった。

（本誌による要約 日経ビジネス 中野目 純一）

(「プレーイングマネジャー」が)管理職の本来の職務であるマネジャーの役割を放り出したからといって、当事者個人の責任ばかりを問えばいいわけではありません。なぜなら、マネジャーという新たな職責を担う前に、そのためのトレーニングやサポートを企業が与えていないことが多いからです。
必ずしも研修のような制度を設ける必要はありません。ですが、メンター（助言者）を置くなど、新任の管理職がマネジャーへアイデンティティーを移行していけるよう、何らかのサポートを企業は用意すべきなのです。
そもそもプレーヤーからマネジャーになること自体が簡単なことではないのに、ましてやプレーヤーであり続けることも求められる。管理職が円滑にマネジャーの仕事をこなせるようになるように、企業はできる限りのサポートをしなければなりません。
企業は社員の数を絞り、過剰な人員を抱え込まないようになっています。プレーイングマネジャーがいなくなることはありません。管理職が1人2役をこなせるように、企業が十分なサポートをするとともに、管理職自身もチームとしての成功を意識して工夫することが必要です。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20080218/147347/

ボクはプレーヤーでポジションは"ベンチ"あるいは"球拾い"であって、マネージャーではありません。
それはそれとして、この記事は特に見出しと内容の差が大きいように感じます。編集側のスタンスということなのでしょうか。